Blog Feedback

Feedback als krachtig middel voor het waarmaken van ambities

In een serie blogs wisselen Jeroen Groenheijde en Nathalie de Man van gedachten over aspecten die tophockey en organisaties raken. Deze keer een pleidooi om het geven van feedback een integraal onderdeel van de samenwerking te maken. Dat vergt wel wat!

Veel spelers verwachten van hun coach dat hij of zij de persoon is die je beter maakt. Die je iets leert wat je nog niet wist. Die je scherp houdt als je afdwaalt of juist een complimentje geeft als je er even doorheen zit. Zij hebben de coach nodig om beter te worden en vertrouwen erop dat een coach altijd de waarheid vertelt.

Een andere groep vindt een coach alleen maar storend. Constant te horen krijgen wat je beter moet doen of wat je nog niet kan. Elke keer weer iets ‘moeten’, terwijl je toch op sport zit voor je plezier. Een goede coach kan en zal juist proberen bij te dragen aan het plezier, door feedback procesgericht te houden en niet op het resultaat te focussen. Sta je hiervoor open?

Motivatie

Openstaan om feedback te ontvangen ontstaat vanuit een bepaalde motivatie. De drang in jezelf om beter te worden, te winnen of om nog meer plezier met elkaar te hebben. Motivatie kan ook voortkomen uit noodzaak. Is er urgentie – een reden van buitenaf – die maakt dat je wilt gaan leren om een situatie te verbeteren?

(Zelf)vertrouwen

Deze motivatie moet gecombineerd zijn met voldoende zelfvertrouwen om de feedback te kunnen ontvangen. En dan speelt nog de relatie met degene van wie je feedback krijgt.  Vertrouw je haar of hem voldoende om je open te stellen voor kritiek, of schiet je direct in de verdediging? Zodra je ervaren hebt dat iemand vertrouwen in je heeft, zal het ontvangen van feedback makkelijker gaan.

Complimenten

Vertrouwen wordt mede opgebouwd door iemand te zien en te waarderen en het geven van complimenten kan het vertrouwen vergroten. Hierbij is het belangrijk dat de complimenten net zo concreet zijn als de feedback. Als een speler hoort “goed gedaan”, zou de feedback die daar tegenover staat eigenlijk “slecht gedaan” zijn. We geven concrete feedback op procesgerichte situaties, dus een effectief compliment zou ook hierop gericht moeten zijn. Een goede waarneming is hiervoor essentieel.

Van elkaar leren

Feedback bestaat uit een balans tussen geven en ontvangen. Dat werkt dus zowel top-down als bottom-up, van beleid (coach) naar uitvoering (speler) én andersom. Bij wederzijds respect en een bepaalde (gedeelde) ambitie is het mogelijk om tegelijkertijd feedback te geven en te ontvangen. Zo ontstaat een professionele, constructieve samenwerking waarbij ieder wordt uitgedaagd het beste uit zichzelf te halen. Niet alleen binnen het eigen team, maar ook organisatiebreed, tussen organisatieonderdelen.

Context

Feedback ontvangen is moeilijk, maar feedback geven vinden mensen vaak nog veel ingewikkelder. Want zit je wel op dezelfde lijn? Met een heldere ambitie als referentiekader wordt feedback contextgericht. Zonder dit referentiekader zijn gever en ontvanger vanuit andere beelden in gesprek en zal feedback niet landen. Zodra het eindpunt helder is, is het belangrijk om te weten waar iemand in de ontwikkeling zit. Waar grijp je aan? Feedback moet passen bij de huidige ontwikkelingsfase. Geen losse flodders, niet voor de muziek uitlopen. Feedback als een integraal en natuurlijk onderdeel in de samenwerking om steeds beter te worden.

Feedback geven is iets anders dan coachen. Bij coachen probeer je in het moment zelf een situatie aan te passen waardoor er een beter resultaat uit komt. Coachen heeft vaak zin om snel resultaat te boeken. Maar iemand die door het coachen een betere beslissing gemaakt heeft zal wellicht zelf niet eens weten waarom dit een betere beslissing was. Zal de speler deze situatie de volgende keer herkennen en er beter mee omgaan? Hiervoor is feedback geven belangrijk. Een situatie opnieuw voorschotelen en een speler visueel, auditief of kinesthetisch laten ervaren dat het anders kan.